• Ein Gefühl entwickeln: Du erforschst, was in deinem Inneren den nächsten Entwicklungsschritt gehen möchte, um deiner ganz eigenen Spur zu folgen.
• Erlaubnis spüren: Es darf Raum geben, um deine Gedanken und Gefühle laut werden zu lassen – ohne Druck, nur mit Offenheit.
• Bestärkung erfahren: Tausche dich mit Gleichgesinnten aus und erlebe, wie stärkend ein vertrauensvoller Kreis sein kann, um persönliches Wachstum zu fördern.

Auch wenn du noch keine klaren Worte findest, bietet dir der Thementag die Chance, mehr innere Klarheit zu entwickeln und dich auf deine Reise zu deinem Herzensanliegen auszurichten.

Der Ort: Ein neu erweckter Kraftplatz

Dieser besondere Thementag findet in der Oberlausitz statt – an einem Ort, der wie geschaffen ist, um innezuhalten und zu sich selbst zu finden. Der neu sanierte Seminarraum im liebevoll restaurierten Umgebindehaus wird an diesem Tag zum ersten Mal mit Leben gefüllt. Spüre, wie der Raum mit uns gemeinsam zu pulsieren beginnt und ein Ort der Inspiration und Begegnung entsteht.

Adresse: Taubenheimer Straße 27, Sohland an der Spree

Filme zum Haus: Umgebindehaustag 2024. Susann Christophs Lebensprojekt in Sohland/Spree
https://www.youtube.com/watch?v=APsw4yPzwTY&t=86s

Ein Problem, das dauerhaft in einer Organisation da ist, ist ein Problemmuster. Wird etwas fortwährend auf ähnliche Art und Weise getan oder unterlassen, stabilisiert es sich. Doch wie kommt diese Dauer zustande? Was leisten welche Personen(gruppen) jeden Arbeitstag dafür konkret? Dem Erkennen des Mechanismus hinter dem Problemmuster kommt hier eine wesentliche Bedeutung zu. Dieser Mechanismus wird allerdings von den ‚im Spiel‘ involvierten Personen häufig übersehen oder weggedacht. Beraterisch ist es sinnvoll, genau an dieser Stelle gemeinsam mit dem Kunden anzusetzen.

Die ‚Spielregel‘ als mustergenerierenden Mechanismus aufdecken

Problemmuster gemeinsam mit dem Kunden zu erfassen, kann – bei aller Schwere des Problems – aus meiner Erfahrung auch von Humor begleitet sein. Das erzeugt eine oft sehr gewinnbringende Leichtigkeit im Klärungsprozess. Ich habe schon mehrfach erlebt, dass Führungskräfte anfangen zu schmunzeln, wenn sie gegenseitig ihr Verhalten und das anderer beschreiben, das dazu beiträgt, das Problem dauerhaft am Leben zu halten. Jeder leistet seinen Beitrag, ist Spieler im Spiel. Wir können uns auf die Schliche kommen, wenn unterstützt durch Fragen und individuelle Beschreibungen die Gangart des Problemmusters transparent wird. Der Kunde erlangt an dieser Stelle im Begleitungsprozess Metakompetenz. Das geschieht durch Mustererkennung und Musterbenennung. Nur was in der Tiefe erkannt und verstanden wird, kann zu echter Veränderung im Außen führen. In meinem Praxisfall lautete eine informelle, unausgesprochene ‚Spielregel‘: „Triff keine Entscheidung – es könnte zu einem Ergebnis führen.“ Als diese aufgeschrieben war, mussten wir herzhaft zusammen lachen. Und allen Beteiligten war klar: „Das müssen und wollen wir ändern.“

Die ‚Spielregeln‘ verändern, damit sich etwas wirksam ändert

In der Praxis gibt es zwei Ansatzpunkte, um mit aufgedeckten Problemmustern umzugehen, die häufig in Kombination miteinander auftreten:

1. Störung des problematischen Musters durch Unterbrechung (z. B. das Unterlassen von problematischen Verhaltensweisen oder die Verabschiedung von ‚alten Hüten‘)
2. das Herbeiführen von etwas Neuem (z. B. die Etablierung neuer Verhaltensweisen oder die Entwicklung ‚neuer Hüte‘)

Meine Erfahrung hat gezeigt, dass Kunden schnell dazu neigen, etwas Neues anfangen zu wollen, z. B. in Form von Projekten und Change-Initiativen. Damit wird die Veränderung in die Zukunft verlagert. Wahrscheinlich ist es auch einfach verlockend, um dem Veränderungsaufwand und -schmerz noch etwas zu entkommen. Daher mein dringender Appell: Schauen Sie genau hin, welche konkreten Veränderungen auch durch Störung oder Unterbrechung eines Musters in der Gegenwart erreicht werden können. Manchmal sind es auch die kleineren Stellschrauben, die einen merklichen Unterschied machen. Die Wirkung entfaltet sich so unmittelbar in der Praxis.

Alles, was wiederholt auftritt, leistet einen Beitrag zum Überleben der Organisation

Zu guter Letzt möchte ich die Problemmuster einer Organisation auch noch einmal würdigen. Ich sagte bereits zu Beginn: Sie sind eine Leistung! Glückwunsch! Sie haben am Ende des Arbeitstages etwas geschafft.

Ich könnte auch sagen: Alles, was wiederholt auftritt, leistet einen Beitrag zum Überleben eines Systems. Beziehungsweise hat es bisher nicht zu dessen Untergang geführt. Es macht also für die Organisation oder einen Teil davon Sinn, dass es da ist. Deshalb lohnt es sich, beraterisch auch die wichtige Frage zu stellen: Wofür ist es gut, dass sich das spezifische Problem nicht wandelt? In meinem konkreten Praxisfall lautete sie: Wofür ist es gut, dass wir strategische Fragestellungen im Alltag zu wenig diskutieren? Wozu ist es gut, dass wir keine Entscheidungen treffen?

Damit erweitern sich die Perspektive und Sichtweise auf Problemmuster. Neue Erklärungen und bisher unreflektierte Aspekte werden dann in den Veränderungs- und Lösungsraum mit aufgenommen.

Zusammenfassend gesagt:

Wenn Sie im Arbeitsalltag feststellen, dass Sie zu bestimmten Punkten immer wieder das gleiche Problem in Ihrer Organisation, Ihrem Team oder Ihrer Führungsmannschaft am Laufen halten, dann lohnt es sich, gemeinsam auf Erkundungstour zu den dahinterliegenden Problemmustern zu gehen – und das inklusive der formellen und informellen ‚Spielregeln‘. Diese Erkundungstour ist eine vollkommen andere Herangehensweise als logisch aufgebaute Problemlösungstechniken aus der BWL-Welt. Denn diese Probleme können in der Regel nicht im klassischen Sinne gelöst werden.

Fällt Ihnen ein solches Problemmuster in Ihrem Unternehmen auf? Kontaktieren Sie mich gerne, um mögliche Lösungswege zu besprechen. Stöbern Sie auch auf meiner Website und erfahren Sie mehr über mich und meine Arbeit.

Inspirationsgeber für den Artikel: Groth, Torsten: 66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung, Carl-Auer Verlag, 4. Auflage, 2022. Bild von Pixabay

Treten Probleme im Arbeitsalltag auf, ist es sehr verführerisch, den Fokus auf den einzelnen Mitarbeitenden zu richten. „Wenn die Müller sich nur anders verhalten würde …“ oder „Wenn der Schulze endlich mal führen würde …“

Meine Praxis hat mir gezeigt, dass hier oftmals eine Verwechslungsfalle lauert. Die Ursache wird beim Einzelnen gesehen, der Blick auf die Organisationsfragen ist dadurch verstellt. Es scheint fast so, dass der Einzelne durch individuelles Verhalten etwas korrigieren soll, das größer ist, im Verborgenen liegt und damit nicht so offensichtlich greifbar ist. Es erscheint einfacher und schneller, vermutliche Fehler am Individuum korrigieren zu wollen, anstatt den Blick breiter auszurichten. 

Besuch in der Loge von Waldorf und Statler

Kennen Sie das? Dann lohnt es sich – bildlich gesprochen – eine Eintrittskarte fürs Unternehmenstheater zu kaufen und seinen Platz in der Loge von Waldorf und Statler aus der Muppet Show einzunehmen.   

Was meine ich damit: Es ist klug, bei wiederholt auftretenden Problemen eine neue Perspektive einzunehmen. Schauen Sie mit Abstand auf die Inszenierung bspw. in Ihrem Führungsteam, in Ihrem Unternehmensbereich oder an der Schnittstelle zu zwei Abteilungen. Nehmen Sie Ihren Logenplatz und damit eine Metaperspektive ein. Fragen Sie sich neugierig: „Was läuft hier eigentlich? Wie kann ich es mit etwas Abstand beschreiben? Welche Erklärungen habe ich dafür? Was höre ich von den anderen dazu?“ In einem hektischen Alltag fällt dies häufig unter den Tisch. Wir springen gern auf erste Antworten und schnelle Lösungen, um den inneren Druck abzubauen, etwas tun zu müssen.

Machen Sie bewusst etwas anders

Stattdessen empfehle ich, die innere Stopptaste zu drücken und anders als bisher zu agieren. Erhalten Sie sich eine offene, neugierige Perspektive unabhängig von Müller, Meier, Schulze. Viel zu schnell sind wir personenbezogen und bewertend unterwegs. „Das ist ja wieder typisch für die Meier.“ Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit weg von Personen und hin zu der Kommunikation und den Phänomenen, die z. B. zwischen einem Operations Manager und Shift Leadern in einem Meeting zu beobachten sind. Bleiben Sie neugierig, statt ärgerlich die Stirn zu runzeln. Was nehmen Sie wahr? Was läuft da an Kommunikation? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wann wird geschwiegen? Was Sie hier beobachten, gibt Hinweise auf das unveröffentlichte Drehbuch der Zusammenarbeit.

Ohne Muster keine Organisation

In Unternehmen organisieren wiederkehrende Muster die Zusammenarbeit. Als Beraterin begegnen mir in unterschiedlichen Branchen häufig die gleichen Themen: die da oben vs. die da unten, Konzern vs. Standort, Vertrieb vs. Einkauf, Entwicklung vs. Produktion. Bestimmte Rollen scheinen Einfluss darauf zu nehmen, wie miteinander gesprochen und gearbeitet wird. Wiederholung in Form von Mustern ist insofern gut, da sie Vorhersehbarkeit, Sicherheit und Koordination bedeutet. Problematisch wird es dann, wenn eingeschliffene – und zudem unbewusste – Muster, Entscheidungsroutinen und Spielregeln, Anpassungsfähigkeit, Reaktionszeiten, Veränderung und Wachstum behindern.

Organisationsberater:innen als Trüffelschweine

Als Organisationsberaterin bin ich daran interessiert, wie ein Trüffelschwein destruktive Muster aufzuspüren und zu extrahieren. Dinge an die Oberfläche und in Sprache zu bringen, ist ein erster Stellhebel, um eingeschliffene, unhinterfragte Routinen aufzubrechen. Das bedeutet, als Beraterin Tabuthemen und blinde Flecken zum Thema zu machen. Dabei geht es „nur“ darum, die Muster anzupeilen, die mehr schaden als nutzen.

Zusammenfassend gesagt: Ich möchte Führungskräfte und Entscheider:innen dazu ermuntern, bei auftretenden Problemstellungen selbst zu Trüffelschweinen zu werden, die tiefer graben, um dem „liebenswerten Wahnsinn“ in Organisationen auf die Spur zu kommen. Weg von der Fokussierung auf Einzelpersonen hin zu einer systemischen Perspektive, die erfolgreichere Ansatzpunkte bieten kann als das Ausmerzen vermeintlich individueller Schwächen.

Inspirations- und Quellengeber für den Artikel:

Torsten Groth, Franziska Stiegler, Daniela Wallraf-Pflug, Stefan Günther, Fritz B. Simon, Matthias Ohler: „Wie interessant“, Den Wahnsinn der Organisation mit Niklas Luhmann verstehen, Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, Erste Auflage, 2023.

Bei meinen potenziellen Kund:innen stelle ich vermehrt fest, dass zeitgleich mehrere Herausforderungen parallel laufen. Diese bestehen unter anderem in Dynamik durch Wachstum, Digitalisierung, Allokationsprobleme, Veränderung von Kundenanforderungen und Abgang von Fachpersonal. Langfristig wird es meines Erachtens häufig nicht ausreichen, für vielfältige Anforderungen gute Lösungen über klassische Verbesserungsansätze zu erreichen. Eine wachsende Anzahl von Problemen wird in heutigen, disruptiven Zeiten nur mit neuartigen Ideen und Ansätzen gelöst werden können. Ich beobachte, dass viele Führungspersonen und Unternehmen mehr denn je bereit sind, sich die Frage zu stellen: Geht es anders nicht viel besser? Diese „radikalere“ Frage zielt viel mehr auf unentdeckte Potenziale ab als das typische: Wie können wir Bestehendes besser machen?

Systemoptimierung versus Systemüberwindung

Ernst Weichselbaum zielt in seinem Buch „In jedem Unternehmen steckt ein besseres“ auf diese Fragen ab. Er verwendet hierfür die Begriffe Systemoptimierung und Systemüberwindung. Den Unterschied erklärt er so: „Bei der Systemoptimierung bleiben die bisherigen Konstanten erhalten. Systemüberwindung erkennt man am Wechsel von Konstanten – oder Konstantenwechsel.“  In diesem Zusammenhang finde ich es sehr spannend, auf die eigene Organisation bzw. das eigene Unternehmen zu schauen: Was sind bei Ihnen scheinbar feste Konstanten, die die Dienstleistungserstellung und Produktionsabläufe prägen? Sind diese Kostanten noch tauglich, um Ihre Kund:innen dauerhaft zufrieden zu stellen und dabei auch profitabel zu wirtschaften? Und wie erleben Sie es: Sind Sie und Ihre Kolleg:innen bereit,  bislang feste Kostanten loszulassen?

Mutig den Konstantenwechsel wagen

Den Begriff der Kostanten verbinde ich auch mit Glaubenssätzen, Prinzipien und „Wahrheiten“, die für einzelne Personen oder ganze Organisationen teilweise unhinterfragte Gültigkeit besitzen. Ganz nach dem Motto: So machen wir das hier eben. Das war schon immer so und hat bislang funktioniert. Wir machen das so, weil es in der Branche gängig ist. Feste Kostanten zu hinterfragen, kann für Führungskräfte und Mitarbeitende herausfordernd sein.

Organisationen neu gestalten

In meiner eigenen Praxis erlebe ich hautnah mit, wie aufreibend es sein kann, sich gemeinsam über Fragen des gesunden Wachstums, händelbaren Organisationsgrößen und Führungsstrukturen klar zu werden – gerade wenn Unternehmen schon viele Jahre erfolgreich am Markt bestehen. Hier lauert die Gefahr, dass bei den Beteiligten der Eindruck entsteht, dass das bisher Geleistete keinen Wert hat. Dem ist auf keinen Fall so. Stellen Sie intern klar: Alles was bisher war, ist gut, sonst wären Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation nicht so weit gekommen. Und gleichzeitig kann es keine Rechtfertigung und Legitimation für Sie sein, um stehenzubleiben, festzuhalten oder gar zu verharren. Für Unternehmen geht es im Kern ständig um Überlebensfähigkeit. Bei rasch ändernden Umweltanforderungen führt ein Verlust an Dynamik und Wandlungsfähigkeit letztlich von Dienst nach Vorschrift über Silo-Krisen zum Tod im Lebenszyklus einer Unternehmung.

Zusammenfassend gesagt: Für mich ist deutlich spürbar, dass die neue Zeit andere Herangehens-, Denk- und Handlungsweisen von allen Beteiligten – eingeschlossen unterstützender Berater:innen – benötigt. Nur dann lassen sich wirklich zukunftsfähige Lösungen auf die aktuellen Fragen in Unternehmen und Organisationen kreieren. Die Optimierung bestehender Systeme ist häufig zu wenig und ich bin überzeugt, dass die Zukunft Konstantenwechsel und damit Systemüberwindung einfordern wird. Was ist Ihre Meinung dazu?

Inspirations- und Quellengeber für den Artikel: Weichselbaum, Ernst (2020): In jedem Unternehmen steckt ein besseres: Zeitorientierte Betriebswirtschaft mit dem Weichselbaum-System, Herausgegeben von Niels Pfläging, Verlag Franz Vahlen München.

Eine Sache, die im Buch dargestellt wird, erlebe ich auch häufig in der Praxis bei Gesprächen mit potenziellen Kunden, die mir ihre Baustellen aufzeigen. Oft steht der Kunde erschöpft und einigermaßen ratlos im Nebel. Worin liegt wirklich sein Problem, dass er gerade an diesem Punkt ist? Häufig wird aktionistisch an Symptomen – also sichtbaren Wirkungen des Problems – herumgedoktert. Das lässt sich beispielsweise an der internen Anzahl von Projekten, Initiativen und Arbeitskreisen gut ablesen. Hier sind viele Köpfe gebunden und der Output bleibt oftmals hinter den Erwartungen zurück. Oder interne Verantwortliche kommen zum Schluss: „Wir müssen mal was mit unseren Führungskräften machen.“ Damit wird der Mensch zum Problem. Niels Pfläging erteilte dem in seinem Vortrag erfrischend eine Absage und geht davon aus, dass die meisten Probleme in Organisationen nicht vom Menschen, sondern vom System generiert werden.

Work the System

Eine systemische Grundannahme lautet: Verhalten ist kontextabhängig. D. h. die Umgebung beeinflusst Verhalten. Somit rufen Unternehmen über Hierarchien, interne Regelungen, Tools und Organisationspraktiken ein bestimmtes Verhalten der Mitarbeitenden hervor. Und hier wird es nun spannend hinzuschauen: Werden bestehende Probleme damit gelöst, dass Mitarbeitende in „falschen Systemen“ geschult und trainiert werden? Oder müsste der Fokus nicht stärker auf die Arbeit am System ausgerichtet sein, um eine wirklich zukunftsgerichtete Veränderung zu bewirken? Das schließt z. B. aus, halbherzig bestehende Prozesse zu optimieren, sondern verlangt vielmehr mutig systemverändernd zu intervenieren. Ziel ist es, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen in der Arbeitswelt aufblühen und ihre Fähigkeiten voll einbringen. Niels Pfläging sprach von Bedingungen, die den Sauerstoff liefern, damit Feuer entfacht werden kann.

Drei mögliche erste Schritte, um den Boden für die Arbeit am System zu bereiten

Nachfolgend möchte ich mit Ihnen drei Gedanken teilen, um erste Schritte in Richtung Systemveränderung zu gehen.

1. Klarheit schaffen: Welches Menschenbild ist die Basis Ihres Organisationsaufbaus?

In der Theorie von der Natur des Menschen gibt es zwei Bilder, die unser Denken und Fühlen prägen – Theorie X (verkürzt: Menschen sind faul und passiv) und Theorie Y (Menschen sind engagiert und motiviert). Wichtig zu wissen: Unsere Annahmen und Glaubenssätze über Mitarbeitende beeinflussen unser Verhalten und wie Unternehmen entwickelt, organisiert und geführt werden. Niels Pfläging hat es auf dem LATC gut auf den Punkt gebracht: Es gibt keine „X-er“. Und dennoch bauen wir Organisationen für nicht existente „X-er“ geprägt von Anweisungs- und Kontrollsystemen.

2. Über den Sinn bestehender Systeme sprechen

Wenn ich im Gespräch mit Führungskräften und Mitarbeitenden bin, höre ich öfter: „Ich habe gar keine Zeit zum Führen.“ oder „Der Kalender meines Vorgesetzten ist voll. Ich komme gar nicht an ihn ran.“ Aus meiner Sicht braucht Arbeit am System mehr Priorität und Fokuszeit. Diese zeichnet sich durch Gespräche aus, die qualitativ einen Unterschied machen zu dem, was sonst ggf. in Ihrer Unternehmenskultur gelebt wird. Ruhe, Zuhören, verstehen wollen, Fragen stellen und über den Sinn bestehender Systeme sprechen. Damit schaffen Sie für sich auch die Gelegenheit, Symptome von wirklichen Problemen zu unterscheiden.

3. Die Kunst des Weglassens

Ich glaube, Organisationen sollten noch viel mutiger und radikaler alte Zöpfe abschneiden, um sich dynamik-robuster zu entwickeln. Und in Zeiten, in denen allgemeine Überlastung herrscht, sollten Sie sich ehrlich fragen: Womit sollen wir im Unternehmen aufhören? Was weglassen? Niels Pfläging bezieht sich in seinem Buch auf Peter Drucker der einst schrieb: „…, 90 % der Praktiken, die wir Management nennen, würden weiter nichts bewirken, als Menschen von ihrer Arbeit abzuhalten.“

Zusammenfassend ist mein Eindruck: Es gibt wahnsinnig viel zu verändern, um Unternehmen im Zeitalter des Wissens und der globalen Märkte so aufzustellen, dass sie einen robusten Umgang mit anhaltender Dynamik und Komplexität finden können. Einen Umgang, der sie nicht erschöpft, sondern vorbereitet anpassungsfähig agieren lässt. Wie ist Ihre Meinung dazu?

Buchtipp: Pfläging, Niels: Organisation für Komplexität, Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht, Redline Verlag, München.

Die positive Psychologie hat gut erforscht, dass Menschen u. a. das regelmäßige Erleben positiver Emotionen zum Aufblühen bringt. Bei positiven Emotionen denken Sie vielleicht zuerst an lachende Mitarbeiter:innen, die freudig und heiter im Teammeeting sitzen. Keine Angst, Sie müssen sich nicht zum besten Witzeerzähler im Team entwickeln. Zur Gruppe positiver Emotionen gehören auch Gefühle von Inspiration, Interesse, Dankbarkeit, Zufriedenheit, Stolz und Hoffnung. Damit werden die Stellhebel deutlich variantenreicher, um als Führungskraft auf ein gutes Arbeitsklima Einfluss zu nehmen.

Die 3:1-Regel

Die positive Psychologie hat auch untersucht, welches Verhältnis es im Arbeitsalltag von positiven zu negativen Erfahrungen braucht, damit das Miteinander als förderlich, angenehm und produktiv erlebt wird. Und zwar 3: 1. Ich finde, das ist nicht unerheblich.

Das bedeutet konkret:

• Wenn Sie Ihren Mitarbeiter:innen Feedback geben, dann achten Sie darauf, dass Sie positive Arbeitsergebnisse und Entwicklungen ebenso regelmäßig würdigen. Eine kritische Rückmeldung hinterlässt so viele Spuren wie drei positive Äußerungen.
• Ein negativ-verkorkstes Teammeeting braucht drei konstruktive Begegnungen im Team, um das innere Gleichgewicht wiederherzustellen.
• Eine konfliktbeladene Konfrontation benötigt zum Ausgleich drei schöne Erlebnisse.

Sollten Sie als Führungskraft in einer Unternehmenskultur unterwegs sein, in der Fehler mehr Sexappeal haben als Lösungen und Mängel mehr Attraktivität als Stärken, dann dürfte es hier einiges zum Anpacken geben, um die Waagschale in Richtung förderliches Klima zu bewegen.

Praxistipps, um das Teamklima positiv zu beeinflussen

Meine Erfahrung ist, es sind häufig die kleinen Dinge, die den Unterschied machen. Wichtig ist, dauerhaft dranzubleiben, auch wenn das Alltagsgeschäft mal wieder drückt. Anbei vier kleine Beispiele, um für positive Emotionen im Miteinander zu sorgen:

• Vergessen Sie gerade auch in stressigen Zeiten nicht Höflichkeiten wie »Guten Morgen«, »Bitte«, »Danke«. Ich habe in meinen Trainings und Workshops häufig gehört, dass es Mitarbeiter:innen sehr schätzen, wenn ihre Führungskräfte z. B. morgens mal den Kopf durch die Bürotür stecken oder tagsüber im Büro für einen kleinen Small-Talk sichtbar werden. Und selbstverständlich sollten diese Höflichkeiten nicht im Homeoffice-Modus aufhören und in angepasster Form auch bei Remote Work ihren Platz haben.
• Steuern Sie im leichten Austausch mit ihren Mitarbeiter:innen gezielt angenehme Gesprächsinhalte an. Z. B. zum anstehenden Urlaub, geliebten Hobbys und Vorlieben ihres Gegenübers. Zeigen Sie dabei echtes Interesse und Aufmerksamkeit. Hierfür braucht es einen guten Blick für die individuellen Ichs im Team. Vorgetäuschtes Interesse aus Pflichtgefühl, weil man es als Führungskraft eben so machen sollte, spüren ihre Mitarbeiter:innen sofort.
• Würdigen Sie einzelne oder Teamergebnisse oder auch schöne Erlebnisse mit einem kleinen Bericht z. B. im Intranet. Machen Sie Gutes publik. Sprechen Sie über Erfolge. Das ermöglicht positive Emotionen wie Stolz.
• Sorgen Sie als Führungskraft für kleine Aufmerksamkeiten wie Blumen bei besonderen Lebensereignissen ihrer Mitarbeiter:innen (z. B. Hochzeit, Geburt von Kindern, Jubiläen, Abschluss von Zusatzausbildungen). Ihr Gegenüber wird sich als Mensch gesehen und wertgeschätzt fühlen.

Sie sehen, die Spielwiese ist groß. Es ist klar, dass vieles davon in den letzten Pandemiemonaten nur bedingt umsetzbar war. Zugleich habe ich beobachtet und selbst erlebt, wie kreativ auch im Online-Format einiges davon adaptiert worden ist. Fakt ist, es braucht Momente und Zeiten von echter und aufrichtiger Begegnung, um im Team gut in Kontakt zu sein und damit aktiv auf das Klima einzuzahlen.

Nehmen Sie das Verhältnis 3:1 gerne bewusst in ihren Führungsalltag mit hinein. Vielleicht haben Sie ja Lust, am Ende eines Arbeitstages oder einer Arbeitswoche mal Revue passieren zu lassen, wie viele positive und negative Erfahrungen Sie im Miteinander gemacht haben und gleichen dazu Ihre Stimmung ab. Lassen Sie mich gerne von Ihren Ergebnissen wissen!

Quellen für den Artikel:
Ebner, Dr. Markus (2019): Positive Leadership, Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance, Facultas, Wien, 1. Auflage.
Sichart, Astrid; Sichart, Silke (2021): Führen in der Krise, Vom Umgang mit Unsicherheit: Neugier, Commitment und Beziehungsintelligenz, Haufe Fachbuch, 1. Auflage.

Und da ist sie wieder diese gleichbleibende Anforderung sowohl das Tagesgeschäft als auch die Umsetzung von strategischen Vorhaben und personellen Entwicklungsaufgaben unter einen Hut zu bringen. Das Tagesgeschäft, oft als „echte Arbeit“ empfunden, ist vielfältig, aufreibend und ablenkend. Es verspeist häufig den Großteil unserer Aufmerksamkeit. Im unbewussten Blindflug schlägt Dringlichkeit Bedeutung.

Meine Überzeugungen diesbezüglich sind:

• Es gibt immer mehr zu tun als Zeit da ist.
• Es kann in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr darum gehen, alles zu schaffen. Das ist eine Illusion.
• Wer zurechtkommen will, muss immer wieder für sich selbst und seinen Verantwortungsbereich mit großer Klarheit priorisieren können. Fehlender Fokus führt zur Zersplitterung der Kräfte.

Und wer kennt sie nicht diese Tage: viel geredet und beschäftigt mit wenig Output für die wirklich wichtigen Sachfragen oder Prozesse.

Die Arbeit ist ein ewiger Fluss

Lars Baus hat in seinem Buch „Selbstmanagement: Die Arbeit ist ein ewiger Fluss, Gelassener Arbeiten und besser leben“ ein schönes Bild skizziert. Er schreibt: „Wir müssen lernen, uns souverän durch einen permanenten, nicht abreißenden Aufgabenstrom zu bewegen. Wir können uns vor diesem Hintergrund die Arbeit wie einen großen Fluss vorstellen, der von vielen Quellen gespeist wird und unaufhörlich fließt: Die Arbeit ist ein ewiger Fluss!“

Dem kann ich inhaltlich voll zustimmen. Und hier möchte ich fünf Dinge teilen, die ich von meinen Kund:innen höre oder selbst berücksichtige, um im täglichen Arbeitsfluss nicht irgendwann erschöpft unterzugehen.

1. Eine klare Ausrichtung auf allen Ebenen erzeugen

Es hilft enorm, persönlich und auch in der Führungsmannschaft Klarheit über das „Big Picture“ zu haben, um die wichtigsten strategischen Ziele inmitten und trotz der vielfältigen Anforderungen im Arbeitsalltag umzusetzen. Das klingt einfach, ist aber nicht leicht. Gerade großen Organisationen fällt es aus meiner Erfahrung häufig schwer, Strategien und Ziele sinnhaft bis in jeden Arbeitsbereich zu implementieren. Mit dem Effekt: Jeder Bereich setzt sich zwangsläufig seine eigenen Prioritäten.

2. Verantwortung ist keine Frage eines einzelnen

Gerade langfristige Aufgaben und Projekte auf der Unternehmensagenda können im Wirbelwind Tagesgeschäft schnell in den Hintergrund oder gar die Vergessenheit geraten. Den Preis den das Management zahlt: enttäuschte und demotivierte Mitarbeiter:innen sowie ein Verlust an Glaubwürdigkeit. Deshalb: tragen Sie Sorge dafür, dass über Fortschritte gesprochen und berichtet wird, das Erreichtes sichtbar und Zwischensteps gewürdigt werden. Das setzt ein sicheres soziales Umfeld voraus, in dem es erlaubt ist, untereinander nachzufragen und sich gegenseitig aufmerksam zu machen, wenn vereinbarte Themen vom Radar rutschen oder ständig neue dazukommen.

3. Eins nach dem anderen

„Frau Bassüner, wie schälen Sie eigentlich Kartoffeln?“, fragte mich mal eine Teilnehmerin in einem Training. Eine nach der anderen. Und so sollten wir es auch mit unseren täglichen Aufgaben tun. Lassen Sie nicht Ihr E-Mail-Programm entscheiden, wie Ihr Tag verläuft.

Und an die getriebenen Chefs da draußen: Seien Sie sich stets darüber bewusst, dass eine Mail von Ihnen eine ganze Organisation in Wallung bringen kann. Deshalb fragen Sie sich bitte immer vor dem Versenden „dringender“ Aufträge: „Ist das jetzt wirklich wichtig?“.

4. Gelassen und flexibel bleiben

Ganz ehrlich: Wenn Dinge nicht so laufen, wie ich sie eigentlich geplant hatte, schreie ich nicht „Hurra“. Die Kompetenz, gelassener mit Veränderungen umzugehen, musste ich mir über die Jahre erarbeiten. Heute gelingt es mir häufiger und immer schneller bei „Störungen“ beiseitezutreten und mir innerlich den Satz zu sagen: „AHA! Ist ja interessant.“ Dieser innere Abstand zum auftretenden Problem hilft mir, mich weniger zu ärgern oder aufzuregen und mich schneller auf die neuen Anforderungen einzustellen. Flexibel wie ein Fisch im Wasser, der die Richtung ändert, um seiner Beute zu folgen.  

5. Mit der Energie gehen

Jeder Tag ist für mich von der zur Verfügung stehenden Kraft und Energie anders. Manchmal nehme ich mir Dinge vor, bei denen ich dann merke: „Oh, heute spüre ich dafür keine Kraft oder Inspiration.“ Früher habe ich mich dann häufiger selbst angetrieben und durchgezwungen mit dem Effekt, dass ich länger für eine Aufgabe brauchte und hinterher erschöpft war. Heute versuche ich, mehr auf mich und mein Energiepotenzial für eine bestimmte Aufgabe zu hören. Das ist nicht immer möglich, ganz klar. Unterstützung bietet mir eine gute Wochenplanung, um die wirklich wichtigen Dinge nicht vom Radar zu verlieren. Und es braucht Wachsamkeit, um nicht in die Aufschieberitis-Falle zu tappen.

Kurzum: Wir haben wieder ein spannendes Jahr vor uns, dass einen täglichen Zufluss an neuen Aufgaben bereithält. Bleiben Sie fokussiert und zugleich gelassen. Als geistige Unterstützung empfehle ich Ihnen, das Buch von Lars Baus „Selbstmanagement: Die Arbeit ist ein ewiger Fluss, Gelassener Arbeiten und besser leben“ (Springer Gabler) zu lesen.

Ihr beruflicher Weg führte sie schon früh in die Beratung von Organisationen und Menschen – Andrea Bassüner erzählt, was sie an ihrer Arbeit jeden Tag schätzt: „Mich motiviert es immer wieder zutiefst, Menschen darin zu bestärken, in ihrem Einflussbereich Veränderungen zu initiieren, verantwortungsvolle Zusammenarbeit zu leben und dabei eine offene und respektvolle Kommunikation zu pflegen.“

Als Profi für den Prozess und Volkswirtin, fokussiert Andrea Bassüner das große Ganze und hilft ihren Kundinnen und Kunden, in komplexen Beratungs- und Veränderungsprozessen die Weichen für die nächsten gangbaren Schritte zu stellen. „Ich achte stets darauf, praxistaugliche und für die Unternehmenskultur stimmige Unterstützungsangebote zu designen, um mit meinen KundInnen gemeinsam den Boden für mehr Arbeitslust statt Arbeitsfrust zu bereiten“, erläutert Andrea Bassüner.

In ihrer Rolle als Begleiterin steht Andrea Bassüner ihren KundInnen in stürmischen Zeiten als starke Partnerin zur Seite und geht es an die Umsetzung, so steht sie mit Rat und Tat zur Stelle. Für sie ist es eine Herzensangelegenheit Menschen, Teams und Organisationen an ihre wahren Ressourcen und Potenziale zu führen. Dafür bringt sie auch als Impulsgeberin immer wieder neue Sichtweisen und Ideen ein, die wirken.

„Ich bringe einen unverstellten Blick, Offenheit und Toleranz für die Vielfalt menschlicher Bedürfnisse im Arbeitskontext mit. Als Trainerin und systemische Coachin bin ich fest davon überzeugt, dass sich persönliche Entwicklung und Wachstum immer auszahlen“, so Andrea Bassüner abschließend.